管理疏漏雪上加霜   近十年来，国际工程承包模式已经从传统总承包模式向现代承包模式转化。所谓现代总承包模式即“项目管理商”（PM）模式或“工程管理商”（CM）模式，在工程项目建设过程中，现代总承包模式下工程总承包商的业务范围，不仅包括设计、施工等传统业务范围，而且还包含许多过去主要由业主来承担的工作内容，如含许多过去主要由业主来承担的工作内容，如策划、可行性研究、融资以及项目管理、运营服务等内容。也就是说工程总承包商不仅参与了建筑工程的硬件建设，还全面介入了工程项目管理的软环境开发。对于一个特定的工程项目，在业主的委托下，工程总承包商要服务于项目运行的全过程。在这种当今欧美最流行的承包模式下，为充分利用总承包商的经验和技术规避风险，确保投资收益最大化，业主会要求项目总承包商参与融资或提供高额保函，总承包商业务所涉及的风险也随之增加。
  作为国际工程界一家著名的建筑公司，它在德国本土以外的海外工程市场取得了不凡的业绩，特别是在美国，该公司的子公司经营业绩极佳。但是在现代总承包模式下海外业务的不断扩张，无疑更加重了其金融成本和风险。多年来受房地产投资失败所累，该公司在背负着沉重债务负担的情况下，始终试图扭转溃势。为了实现短期收益最大化，从国际工程市场上获得利润以弥补国内巨额亏空，在承接工程任务过程中，该公司采取了激进的经营策略。随之，在泰国发生了业务人员为赚取佣金盲目压价承揽项目的事件，而公司总部合同监督和风险控制等管理环节又存在漏洞，在未核实项目成本的情况下向业主开出了高额履约保函。受东南亚金融危机的影响，这些工程项目或无法履约或受到汇率浮动影响，出现大量亏损从而给公司带来了更为严重的经济损失。从力图扭亏采取激进的经营策略到监管失控进一步加重了财务危机，最终使这家百年建筑巨子公司陷入恶性循环的怪圈。
  值得汲取的经验教训
  从局外看这家著名建筑公司的成败得失，值得我们汲取的经验与教训是多方面的也是深刻的。虽然它所处的市场环境以及企业背景和我国的建筑企业相比有着独特的一面，但仔细分析一下该公司近乎悲怆的历程，不禁让人产生一种似曾相识的感觉，不论是对我国的建筑企业还是各级行业主管部门，应当说都有许多值得借鉴和思考的地方。
  改革开放二十年来，我国建筑市场得到了迅猛的发展，建筑施工企业的技术水平和管理能力等方面都发生了质的飞跃。随着，国内建筑企业生产规模和生产能力的不断扩大，在全国各地形成了一批具有良好声誉和较高资信水平的建筑企业集团。
  机遇与风险并存，90年代初期，过热的房地产市场，一度给国内建筑市场带来过短暂的繁荣，然而其对国内建筑市场所带来的不良影响，时至今日仍未能消散。1997－1998年的亚洲金融危机，迫使一大批来自日、韩及东南亚的房地产投资从我国撤出，进一步加剧了我国国内建筑市场“僧多粥少”的矛盾。我国建筑市场的管理机制还很不完善，在建筑市场已成为买方市场的情况下，严重存在着拖欠工程款、垫资、带资、随意压价和非法转包等不正当经营现象。建筑工程企业在生存与发展的道路上，可以说是荆棘密布。当前我国建筑产业市场化发展水平较低，还处于刚刚起步阶段。在市场规则的建设中，建筑市场的发展受到过多外在不合理因素的制约，依然存在着透明度不高、市场化水平低下、地方保护严重等不正常现象，还不能完全做到生产资源和生产资料的配置按照市场经济的原则进行。宏观环境的复杂性要求建筑企业决策者在战略和战术决策中应面对市场，选准切入点树立适度的风险防范意识，并处理好在决策、经营和管理过程中的几个矛盾关系。